Автоматизация учета по международным стандартам: опыт производственно-торговой компании «Грофиллекс СНГ»

Журнал "Финансовый директор" №4, апрель 2010 год
Рубрика: Автоматизация

Алексей Нужный, финансовый директор «Грофиллекс СНГ»


Предприятия, работающие в России, не обязаны вести учет по международным стандартам, однако во многих случаях МСФО-отчетность жизненно необходима бизнесу. Это может быть связано как с потребностями внешних пользователей и регуляторов, так и с внутренними особенностями бизнеса.

Предприятия, работающие в России, не обязаны вести учет по международным стандартам, однако во многих случаях МСФО-отчетность жизненно необходима бизнесу. Это может быть связано как с потребностями внешних пользователей и регуляторов (МСФО-отчетность должны предоставлять публичные компании, чьи акции котируются на международных биржевых площадках), так и с внутренними особенностями бизнеса (например, в тех случаях, когда российский бизнес является филиалом зарубежной компании). «Грофиллекс СНГ» относится к второй категории, поскольку входит в состав международного холдинга Grosfillex со штаб-квартирой во Франции. Эта компания, основанная в 1927, сейчас одна из лидеров по производству и продаже изделий из ПВХ в Европе и странах Северной и Южной Америки.

В России продукция под торговой маркой Grosfillex (настенные панели, потолки, складывающиеся двери-«гармошки» и отделочные профили) представлена с 90-х годов, однако до 2007 года весь ассортимент импортировался из Европы и реализовывался через сеть независимых дилеров. Импорт был связан с ощутимыми таможенными издержками: в то время, как конкуренты (в основном китайские производители) нередко пользовались «серыми» схемами, Grosfillex ввозил продукцию, соблюдая все таможенные правила. В какой-то момент менеджеры компании поняли, что можно обеспечить ощутимо большую маржу, разместив производство на российской территории и развив собственную сеть продаж. В 2005 году группа Grosfillex начала строительство производственного предприятия «Грофиллекс СНГ» в Клину. Активные продажи произведенной в России продукции начались в октябре 2006 года. Незадолго до этого было принято решение о внедрении автоматизированной ERP-системы, которая охватывала бы все основные контуры учета: регламентированный (согласно российским и французским требованиям к бухгалтерской и налоговой отчетности), производственный и управленческий учет.

Со второй попытки

Материнская организация использует для аналогичных целей самописное решение, однако никогда не настаивала, чтобы филиалы использовали в работе ту же систему. Таким образом, выбор ИТ-платформы оставался за российским менеджментом. Изучив рынок программного обеспечения для автоматизации производственных предприятий и учтя особенности внутренней системы отчетности компании, менеджмент принял решение использовать программный продукт «1С:Управление производственным предприятием 8». В качестве партнера была выбрана компания «Хомнет Консалтинг».

Создать систему, отвечающую требованиям французского менеджмента группы, удалось не с первой попытки. Дело в том, что поначалу в команде внедрения со стороны «Грофиллекс» не было единого центра принятия решений, а запросы, поступавшие к разработчику от представителей штаб-квартиры и различных функциональных департаментов российского филиала, не были формализованы. Не существовало комплексного видения того, что должно быть реализовано в системе: каждый департамент считал свои требования приоритетными, а французские менеджеры полагали ключевой задачей автоматизацию управленческого контура, не уделяя достаточного внимания регламентированному учету, который служит основой для формирования управленческих данных. Доработки были довольно дорогостоящими, однако специальные отчеты, на создании которых настаивали представители «Грофиллекс СНГ», оказались невостребованными. В то же время руководители из штаб-квартиры компании не раз отмечали, что созданный продукт не в полной мере отвечает их запросам.

Исправить допущенные ошибки удалось новой команде финансистов, которая приступила к работе в июле 2007 года. Используя ту же платформу от «1С» и сотрудничая с той же компанией-интегратором, новый финансовый менеджмент «Грофиллекс СНГ» изменил принципы работы проектной команды. Необходимо было сбалансировать требования к интегратору, обеспечить единый канал обмена информацией и централизовать передачу пожеланий к разработчикам. Эти функции взял на себя финансовый директор, ставший руководителем проекта. В команду внедрения вошли также аудитор материнской компании и консультант компании-интегратора. Трехсторонние совещания проводились раз в два-три месяца, и по окончании обсуждения составлялся протокол с описанием требований к тому участку учета, который предстояло автоматизировать. В результате работа над проектом была упорядочена, а представители производственного отдела или департамента продаж привлекались к внедрению лишь в случае необходимости, и больше не имели права давать задания представителям интегратора в обход руководителя проекта.

По мере возникновения текущих вопросов формировались временные рабочие группы, в которые помимо финансового директора входил представитель интегратора и сотрудники заинтересованных служб. Так, когда возникла задача формирования в контуре производственного учета карточек себестоимости готовой продукции, к совещаниям были привлечены директор по производству и менеджеры его департамента. Итогом обсуждения с производственниками становились формализованные требования: список необходимых отчетов, механизм отражения данных в производственном учете и т.д. Затем руководитель проекта обсуждал эти требования с бухгалтерами, чтобы узнать, не вызовут ли новые учетные процессы каких-то проблем в контуре регламентированного учета.

В итоге таких многосторонних обсуждений вырабатывалась схема учетного процесса, которую передавали на изучение представителям интегратора. Те, в свою очередь, предлагали, как реализовать ту или иную функцию, какие отчеты следует разработать, а от каких лучше отказаться ввиду высокой стоимости перепрограммирования. Последнее слово всегда оставалось за финансовым директором, отвечавшим за общий контроль и предоставлявшим результаты проекта представителю французской штаб-квартиры.

МСФО и не только

Одной из первых задач проекта было построение двух взаимосвязанных систем регламентированного учета – согласно российским и французским стандартам. Для этого была проведена настройка регистров бухгалтерии в разрезе счетов французского учета и разработаны различные отчеты, собирающие данные по счетам французского учета, предназначенные для консолидации данных в головном офисе компании. Также были созданы специальные документы по закрытию счетов производственных и косвенных расходов производства, доработан ряд документов, формирующих списание товара со склада, разработана система по списанию импортных товаров по стандартной стоимости (часть продукции по-прежнему импортируется в Россию). Наконец, был доработан документ ГТД (грузовая таможенная декларация) по импорту. Начиная с января 2008 года регламентированный учет ведется в системе и соответствует как российским, так и французским требованиям.

На следующем этапе система была приведена в соответствие с требованиями штаб-квартиры в части управленческого учета. Надо отметить, что управленческая учетная политика материнской компании жестко формализована: стандарты устанавливаются на все, начиная с закупочных цен на упаковочные материалы и заканчивая отпускными ценами на готовую продукцию. Действующие процедуры складывались годами и обязательны для соблюдения всеми филиалами компании. Трудность заключалась в том, что методология управленческого учета выходила далеко за рамки бухгалтерских норм. К нестандартным алгоритмам можно отнести, например, схему расчета валовой прибыли. Традиционно используется подход «оборот минус прямые производственные затраты», однако согласно требованиям материнской компании в части затрат полностью учитывается стоимость закупленного сырья. Например, в текущем месяце компания реализовала продукции на 100 млн долл., при этом было закуплено (с запасом на будущее) сырья на 80 млн долл., а на складе уже находились запасы на сумму 40 млн долл. В стандартном варианте расчета валовой прибыли на затраты следовало отнести только стоимость сырья, использованного в текущем месяце, но следуя французской учетной политике, на затраты списывается полный объем запасов. В итоге валовая прибыль (по управленческим стандартам) в текущем месяце – отрицательная и составляет минус 20 млн долл.

Чтобы реализовать описанную методику расчета валовой прибыли, проектной команде пришлось конструировать такую схему расчетов, которая позволяла бы обеспечить корректность управленческого учета, сохраняя правомерность всех операций, проводимых в российском и французском бухгалтерском учете.

Изменения типовой конфигурации не всегда объяснялись требованиями материнской компании. Порой и российский менеджмент «Грофиллекс СНГ» ставил перед интегратором сложные задачи. Одна из них лежала в сфере производственного учета. Производство изделий из ПВХ происходит в три этапа: экструзия, покраска, упаковка. Во Франции все три этапа учитываются как единый процесс, а менеджеры российского филиала решили обеспечить большую точность, разделив учет на те же три этапа, что и производство. Каждому участку соответствуют свои счета затрат в каждом виде учета.

После внесения модификаций в системе был реализован поэтапный учет: при переходе продукции между этапами производства формируется отдельный для каждого этапа отчет о работе за смену. Отчет позволяет точнее оценивать потребность производства в материалах, а также служит основой для расчета заработной платы: есть возможность подсчитать, сколько часов проработал конкретный рабочий в текущем месяце и начислить соответствующую зарплату и премии (если были переработки). Важно отметить, что при переходе от одного производственного этапа к другому в системе формируются требования-накладные на необходимые материалы, которые затем автоматически списываются со склада.

Три стандарта в одной системе

В системе используются следующие функциональные модули «1С:УПП»: бухгалтерия, налоги, поставки и запасы, управления взаиморасчетами, продажи, планирование и бюджетирование, управленческая отчетность. После внесения необходимых изменений управленцы «Грофиллекс СНГ» получили в свое распоряжение систему, позволяющую автоматически сформировать баланс и отчет о прибылях и убытках по всем трем видам учета: согласно РСБУ, французским бухгалтерским требованиям и требованиям управленческого учета. При единой точке ввода информации итоговые показатели будут в каждом случае разные. В ходе внедрения была создана отдельная подсистема, позволяющая объяснить подобные расхождения, что обеспечивает максимальную прозрачность учета. Необходимость такой подсистемы продиктована тем, что данные по «Грофиллекс СНГ» проходят проверку в двух департаментах штаб-квартиры: один отвечает за аудит бухгалтеской отчетности, другой сконцентрирован на анализе управленческой информации. По окончании отчетного периода специалисты этих двух отделов проверяют данные на предмет их сопоставимости. Из месяца в месяц требования этих проверяющих департаментов также модифицировались, дополнялись и подлежали отражению в системе.

Аудиторы, работающие в бухгалтерии материнской компании, раз в месяц получают всю информацию о деятельности «Грофиллекс СНГ» в привычном для них формате. Это дает возможность проводить консолидацию на ежемесячной основе, однако пока данные используются только для целей внутреннего аудита. Консолидация в материнской компании проводится раз в год – согласно либеральным требованиям французского законодательства. Французский менеджмент не раз отмечал, что российские стандарты в этой области намного строже, и во многом благодаря этому российский филиал в части учета идет на два шага впереди материнской компании.

Впрочем, ежемесячная инвентаризация счетов для целей налогового учета не требуется и в России, но такая периодичность закрытия позволяет регулярно формировать, например, отчет по складским остаткам – финансисты точно знают, сколько сырья, полуфабрикатов и готовой продукции осталось на складе в конце месяца. Кроме того, более частое закрытие периодов позволяет точнее оценивать объемы дебиторской и кредиторской задолженности. Управлять складскими запасами и дебиторской задолженностью можно с большей оперативностью, что особенно важно в период кризиса, ведь долги контрагентов и складские запасы – это «замороженные» деньги, которые выбывают из оборотного капитала. В итоге бухгалтерский контур дает полезную информацию и финансовой службе, и коммерсантам, и производству.

Контроль дебиторской задолженности в системе

Предварительный кредитный анализ компании-покупателя проводится совместно финансовой службой и юристами «Грофиллеск СНГ», после чего окончательное решение – работать ли с контрагентом – принимает генеральный директор компании. Система позволяет формировать отдельный отчет о взаиморасчетах с каждым клиентом. Можно видеть отгрузки по каждому клиенту и то, как эти отгрузки погашались платежами. Отчет позволяет сопоставить текущий долг клиента с предоставленным ему кредитным лимитом. В сводном отчете по всем клиентам проблемные контрагенты выделяются красным. Менеджер по продажам, перед тем как разместить в системе новый заказ, проводит анализ текущей платежной дисциплины и уведомляет клиента о том, будет ли принят новый заказ или необходимо сначала погасить какую-то часть накопленной задолженности. С этим отчетом также сверяется бухгалтер на производстве, отвечающий за осуществление отгрузки. Если возникают какие-то сомнения, то бухгалтер высылает запрос коммерческому или генеральному директору с просьбой подтвердить возможность такой отгрузки. Таким образом, система помогает проводить многоступенчатый контроль платежной дисциплины контрагентов.

Ссылка: http://www.fd.ru/reader.htm?id=37209